Gestión del talento humano, 3ra Edición – Idalberto Chiavenato | CAPITULO 8

Preguntas del libro de Gestión del Talento Humano

Capítulo 8

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Defina evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y administrar el desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles áreas del trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos. La administración es el punto central de todo sistema de evaluación y debe ser mucho más que una actividad que se orienta al pasado; por el contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la organización, se debe orientar hacia el futuro.

2. ¿Qué se debe medir en la evaluación del desempeño?

1. Los resultados; concretos y finales que una organización desea alcanzar dentro de un determinado periodo.
2. El desempeño; es el comportamiento o los medios instrumentales con los que pretende ponerlo en práctica.
3. Las competencias; las habilidades individuales que le aportan o agregan las personas.
4. Los factores críticos para el éxito; los aspectos fundamentales para tener éxito en su desempeño y en sus resultados.

3. ¿Cuáles son las cuestiones fundamentales en la evaluación del desempeño?

• ·         ¿Por qué se evalúa el desempeño?
• ·         ¿Cuál desempeño se debe evaluar?
• ·         ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
• ·         ¿Quién debe evaluar el desempeño?
• ·         ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?
• ·         ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

4. ¿Por qué se evalúa el desempeño?

Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta realimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades. Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño.

Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son: Recompensas, realimentación, desarrollo, relaciones, percepción, potencial de desarrollo, asesoría.

5. ¿Qué hacen las empresas para administrar sus servicios con excelencia?

Algunos estudios recientes muestran que las compañías tienen algunas prácticas en común que aplican para brindar servicios excelentes, como:

1. Un concepto estratégico. Las compañías que brindan servicios de gran calidad tienen una verdadera obsesión por los consumidores; una percepción clara de quiénes son sus clientes meta y de las necesidades que desean satisfacer. Desarrollan una estrategia específica para satisfacer esas necesidades de modo que consiguen ganar la lealtad de los consumidores.

2. La alta gerencia está comprometida con la calidad. Compañías como Disney, Delta Airlines, Marriott y McDonald’s están profundamente comprometidas con la calidad. Su gerencia no sólo se enfoca en el desempeño financiero mensual sino, principalmente, en el desempeño de los servicios. McDonald’s mide permanentemente cada establecimiento aplicando una norma de atención al cliente que considera: la calidad, el servicio, el aseo y el valor. Cuando alguno no cumple con las exigencias se le retira la franquicia.

3. Establecen normas muy altas. Las buenas prestadoras de servicios establecen normas muy elevadas de calidad. Swissair se ha fijado la meta de que, cuando menos, 96% de sus pasajeros califiquen sus servicios como muy buenos u óptimos; en caso contrario toma medidas de inmediato. Citibank ha establecido la meta de responder las llamadas telefónicas en diez segundos y las cartas de los consumidores en un plazo de dos días. Las normas elevadas tienen un propósito. Una norma de 98% de exactitud puede parecer buena, pero en el caso de Federal Express (FedEx) eso significa dejar de entregar 64 000 paquetes por día. Asimismo, significa que no se comprenderían 10 palabras de cada página, no se surtirían debidamente 400 000 prescripciones al día y beber agua sería una actividad insegura ocho días por año. Las compañías se pueden clasificar como aquellas que brindan servicios “meramente buenos” o aquellas que brindan servicios excelentes, con el 100% de calidad, sin defecto alguno.

4. Sistemas para monitorear el desempeño de los servicios.

Las empresas que brindan servicios de alta categoría hacen, con regularidad, auditorías del desempeño de sus servicios y también de sus competidoras. Emplean diversos medios para medir el desempeño, como las compras comparativas, los compradores fantasma, las encuestas de los consumidores, los formularios de sugerencias y reclamaciones, los equipos de auditoría de los servicios y las cartas dirigidas al presidente.

5. Sistemas para atender las reclamaciones de los clientes. Las compañías de servicios que son ágilesatienden de forma expedita y generosa las reclamacionesde sus consumidores y brindan otros serviciosgratuitamente cuando su desempeño no ha sidobueno o cuando el cliente ha tenido que esperarmucho tiempo.

6. Persiguen la satisfacción de los colaboradores y de los clientes. Las compañías de servicios excelentesconsideran que sus relaciones con los colaboradoresse reflejan directamente en las relaciones con losclientes. Crean un ambiente que apoya a los trabajadores,recompensándoles por un buen desempeñoen los servicios. Con regularidad auditan la satisfacción de los colaboradores en cuanto a sus tareas. Citibank ha establecido una meta de satisfacción de los colaboradores del orden de 90% y de los clientes de 70%. Pero equiparó los índices y vio que era imposible tener 90% de satisfacción de los colaboradores si 30% de los clientes estaban insatisfechos. Karl Albrecht observó que los trabajadores insatisfechos se pueden convertir en los “terroristas” de la organización. En su libro TheCustomer Comes Second, Rosenbluth y Peters10 afirman que los colaboradores de la empresa, y no sus clientes, son los que deben ocupar el “primer lugar” si ésta pretende realmente satisfacer a sus clientes. Coloque a sus trabajadores en primer lugar y ellos atenderán mejor a los clientes. La base de esto es la evaluación del desempeño humano.

6. ¿Quién debe evaluar el desempeño? ¿Qué alternativas hay? Explíquelas.

Las organizaciones emplean distintas formas para determinar quién debe evaluar el desempeño de un colaborador. Las más democráticas y participativas dejan en manos del propio colaborador la responsabilidad de autoevaluar libremente su desempeño. Algunas asignan la responsabilidad de la evaluación al gerente inmediato, con el objeto de reforzar la jerarquía. Otras tratan de integrar al gerente y al subordinado en la evaluación a efecto de reducir la diferencia jerárquica. Algunas más asignan la evaluación del desempeño al equipo, sobre todo cuando están estructuradas en forma de equipos autosuficientes y autodirigidos.

El ideal sería un sistema simple de evaluación, en el cual el propio trabajo o entorno proporcione toda la realimentación sobre el desempeño de la persona, sin necesidad de intermediarios ni la intervención de terceros.

7. ¿Qué significa evaluación de 360°?

Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño. El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que abarca 360°, participan en la evaluación. Esta evaluación es más rica porque produce información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados. Sin embargo, para el evaluado no es nada fácil permanecer suspendido entre dos varas o sobre una pasarela recibiendo un verdadero tiroteo que llega de todas partes. Si no tiene una mentalidad abierta, que conoce y acepta el sistema, queda en una posición muy vulnerable.

8. ¿Qué opina acerca de la evaluación a cargo del área de recursos humanos?

Resulta ser centralizado y entiendo se pierden elementos importantes para poder evaluar a los colaboradores, ya que recursos humanos no necesariamente conoce la labor o desempeño realizado por el empleado.

9. Explique el método de las escalas gráficas.

10. ¿Qué ventajas y limitaciones presenta?

Ventajas

1.       Facilita la planificación y la construcción del instrumento de evaluación.

2.       Sencilla y fácil de comprender y de utilizar.

3.       Visión gráfica y global de los factores a evaluar.

4.       Facilita la comparación de los resultados de varios trabajadores.

5.       Proporciona una fácil realimentación de datos al evaluado.

Limitaciones

1.       La evaluación del desempeño es superficial y subjetiva.

2.       Produce efecto de generalización (halo effect); si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibirá bueno en todos los demás.

3.       Peca de categorización y homogeneización de las características individuales.

4.       Limita los factores de la evaluación; funciona como un sistema cerrado.

5.       Produce rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación.

6.       Ninguna participación activa del trabajador evaluado.

7.       Tan sólo evalúa el desempeño anterior.

11. Explique el método de la elección forzada.

La elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se aplique al desempeño del trabajador evaluado. También puede escoger la frase que mejor represente el desempeño del trabajador y la que más se aleje de él. De ahí su nombre de elección forzada.

12. ¿Qué ventajas y limitaciones presenta?

Pros:

• ·         Evita el efecto de la generalización (halo effect) en la evaluación.
• ·         Elimina la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad.
• ·         No requiere entrenar a los evaluadores para su aplicación

Contras:

• ·         Planificación y construcción del instrumento muy complejas.
• ·         No proporciona una visión global de los resultados de la evaluación.
• ·         No provoca realimentación de datos ni permite comparaciones.
• ·         Técnica poco contundente respecto a los resultados.
• ·         El evaluado no tiene participación alguna.

13. Explique el método de la investigación de campo.

Es uno de los métodos tradicionales más completos para evaluar el desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función destaffen el proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores. De ahí el nombre de investigación de campo.

14. ¿Qué ventajas y limitaciones presenta?

Pros:

• Incluye la responsabilidad de la línea (el gerente evalúa) y la función delstaff(el departamento de recursos humanos asesora) en la evaluación del desempeño.
• Permite planificar acciones para el futuro (como programas de entrenamiento, orientación, asesoría, etcétera).
• Hace hincapié en la mejoría del desempeño y la consecución de resultados.
• Permite evaluar a fondo el desempeño.
• Propicia una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista destaff.

Contras:

• ·         Costo operacional elevado porque exige la asesoría del especialista.
• ·         Proceso de evaluación lento y tardado.
• ·         Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas.

15. Explique el método de los incidentes críticos.

Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de desempeños excepcionales, sean positivos o negativos. Se parece a la técnica de administración por excepciones que utilizaba Taylor al inicio del siglo xx. Cada factor de la evaluación del desempeño se transforma en incidentes críticos o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los débiles de cada trabajador.

16. Explique el método de las listas de verificación.

Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar (check-lists) de cada trabajador. Cada uno de esos factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa, La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe todas las características principales de un trabajador. En la práctica es una simplificación del método de las escalas gráficas.

17. ¿Cuáles son las críticas contra los métodos tradicionales de evaluación?

Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño presentan ciertas características ya superadas y que resultan negativas. Por lo general, son burocráticos, rutinarios y repetitivos. Tratan a las personas como si fueran homogéneas y estuvieran estandarizadas. Además, son autocontenidos porque la evaluación funciona como un fin y no como un medio. Les falta libertad en la forma y el contenido. En la actualidad las organizaciones buscan nuevos métodos, más participativos y que impulsen la evaluación; se busca desarrollar métodos capaces de dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan para el negocio de la empresa y para los intereses individuales de las personas, mediante la integración de los objetivos organizacionales y los individuales, que no provoquen conflictos y refuercen la posición de que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un importante medio para mejorar y motivar el comportamiento de las personas.

18. Explique los nuevos enfoques para la evaluación del desempeño.

Limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño llevaron a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. Ahora surgen nuevos métodos de evaluación del desempeño que se caracterizan por una posición nueva ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las personas, una mayor participación del trabajador en su propia planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño.

19. Explique la evaluación participativa por objetivos (EPPO).

Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva. Resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con nueva vestimenta y sin los traumas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y estado continuo de tensión y calificación de los involucrados, que caracterizaron su implantación en la mayoría de nuestras organizaciones. Ahora, la evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa, incluyente y motivadora.

20. Explique la evaluación del desempeño de 360°.

La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. Así, el superior, los compañeros y pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado participan. Es una forma más rica de evaluación porque produce diversas informaciones procedentes de todas partes. La evaluación de 360° proporciona condiciones para que el colaborador se adapte y ajuste a las distintas demandas que le imponen su contexto de trabajo o sus diferentes asociados.

21. ¿Qué significa formular los objetivos de forma consensuada?

Es el primer paso. Un objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar dentro de un determinado periodo. Los objetivos se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son impuestos desde la cima hacia la base. La superación de los objetivos debe producir algún beneficio a la organización y proporcionar una participación directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o un esquema de remuneración variable. Sin embargo, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar el desempeño hacia los fines pretendidos. El desempeño se debe enfocar en alcanzar esos objetivos y su evaluación dependerá directamente de ello.

22. ¿Qué significa realimentación intensiva y continua?

Con mucha información de regreso y, sobre todo, apoyo de la comunicación para reducir las disonancias e incrementar las consistencias. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una clara percepción y noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus conclusiones. El gerente debe ayudarle en este sentido.

23. Comente las normas de desempeño de GE y de American Airlines.

1. Las normas de la rentabilidad, con las cuales GE pretende generar utilidades dentro de un periodo determinado. Es el rendimiento sobre la inversión.

2. Las normas del posicionamiento en el mercado, con las cuales GE pretende mantener una participación determinada del total de ventas de un mercado específico frente a sus competidores.

3. Las normas de la productividad, con las cuales GE señala la manera en que los distintos segmentos de la organización deben producir, con enfoque en la productividad.

4. Las normas del liderazgo, con las cuales GE quiere alcanzar una posición de liderazgo en la innovación de productos.

5. Las normas del desarrollo del personal, con las cuales GE indica el tipo de programas de entrenamiento en que los trabajadores deben participar.

6. Las normas de las actitudes de los trabajadores, con las cuales GE indica los tipos de actitudes que sus gerentes deben incentivar en sus subordinados.

7. Las normas de la responsabilidad social, con las cuales GE indica el nivel y los tipos de contribuciones que la empresa pretende hacer a la sociedad.

8. Las normas que reflejan el equilibrio entre los objetivos de corto y de largo plazos. GE reconoce que los objetivos de corto plazo incrementan la probabilidad de alcanzar los objetivos de largo plazo.

24. ¿Qué aplicaciones tiene la evaluación del desempeño?

Procesos para sumar a las personas. La evaluación del desempeño funciona como un insumo para el inventario de habilidades, con el fi n de construir el banco de talentos y la planificación de los recursos humanos. Constituye la base de información para el reclutamiento y la selección, porque señala las características y las actitudes adecuadas de los nuevos trabajadores que serán contratados en el futuro por el resultado final de sus unidades de negocios.

Procesos para colocar a las personas. Proporcionan información respecto a la forma en que las personas se integran y se identifican con sus puestos, tareas y competencias.

Procesos para recompensar a las personas. Indican si las personas se sienten motivadas y recompensadas por la organización. Ayudan a la organización a decidir quién debe recibir recompensas, como aumentos de salario o promociones, o a decidir quién debe ser separado de la organización. En suma, deben fomentar la iniciativa, desarrollar el sentido de responsabilidad y estimular el esfuerzo por hacer mejor las cosas.

Procesos para desarrollar a las personas. Muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, cuáles colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de los programas de entrenamiento. Facilitan la relación de asesoría entre el colaborador y el superior y fomentan que los gerentes observen el comportamiento de los subordinados para ayudar a mejorarlo.

Procesos para retener a las personas. Revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.

Procesos para monitorear a las personas. Proporcionan realimentación a las personas sobre su desempeño posibilidades de desarrollo. Son la base para la discusión entre el superior y el subordinado en torno a asuntos de trabajo. Aportan una interacción que facilita el entendimiento entre las partes interesadas. Además, la evaluación se puede utilizar como una herramienta para evaluar el programa de RH.

25. Comente la evaluación de los gerentes de Firestone.

Los gerentes de las tiendas hacen lo siguiente:

• La administración de los recursos humanos: 30%
• Las ventas y las promociones de ventas: 30%
• Controles 10%
• Funciones diversas 15%