Gestión del talento humano, 3ra Edición – Idalberto Chiavenato | CAPITULO 12

Preguntas del libro de Gestión del Talento Humano

Capítulo 12

CAPACITACIÓN

1. ¿Qué diferencia existe entre capacitación y desarrollo de personal?

• La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo.

• El desarrollo de laspersonas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparánen el futuro en la organización y en las nuevas habilidadesy competencias que requerirán ahí.

2. Presente un concepto de capacitación.

La capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo.

3. Presente un concepto de aprendizaje.

Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razón de que incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.

4. ¿Cuáles son los tipos de cambios de comportamiento por medio de la capacitación?

5. Explique la transmisión de información.

Es aumentar el conocimiento de las personas:

• Información acerca de la organización, sus productos/servicios y sus políticas y directrices, reglas y reglamentos y clientes.

6. Explique el desarrollo de habilidades.

El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la organización.

Cuando desarrollan las habilidades de las personas también transmiten información y, simultáneamente, motivan nuevas actitudes y conceptos.

7. Explique el desarrollo de actitudes.

Desarrollar/modificar comportamientos:

• Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de concienciación y sensibilización de las personas, los clientes internos y los externos.

8. Explique el desarrollo de conceptos.

Elevar el nivel de abstracción:

• Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.

9. Presente un concepto de capacitación como un proceso cíclico y continuo.

La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:

1. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
4. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.

10. ¿Qué significa diagnóstico de las necesidades de capacitación?

Significa una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es.

Una necesidad de capacitación es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.

11. ¿Cuáles son los métodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación?

Existen varios métodos para determinar cuáles habilidades y competencias deben ser el punto focal para establecer la estrategia de capacitación. 

• Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizar factores críticos como los productosrechazados, las barreras, los puntos débiles en el desempeñode las personas, los costos elevados, etc.
• Otro método es la realimentación directa a partir de lo que las personas consideran que serán las necesidades de capacitación de la organización. Las personas expresan, con palabras claras y objetivas, qué tipos de información, habilidades, competencias o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades.
• Un tercer método para determinar las necesidades de capacitación implica la visión organizacional del futuro. La introducción de nuevas tecnologías o equipamientos, los nuevos procesos para producir los productos o servicios de la organización, los nuevos productos y servicios o el desarrollo de los actuales productos y servicios son señales de que las personas necesitan adquirir o construir nuevas habilidades, competencias y destrezas

12. ¿Cuáles son los indicadores de las necesidades de capacitación?

Además de los métodos para realizar el inventario de las necesidades, existen indicadores que señalan las necesidades futuras (a priori) y las pasadas (a posteriori), a saber:

• Los indicadores a priori son eventos que, si llegan a suceder, provocarán futuras necesidades de capacitación, fácilmente previstas, como:

1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
2. Reducción del número de empleados
3. Cambio de métodos y de procesos de trabajo
4. Sustituciones o movimientos de personal
5. Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones del personal
6. Cambio en los programas de trabajo o producción
7. Modernización de los equipamientos y nuevas tecnologías
8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

• Los indicadores a posteriori son los problemas provocados por las necesidades de capacitación que aún no han sido atendidas, como:

1.        Problemas de producción:
   a) Baja calidad de producción
   b) Baja productividad
   c) Averías frecuentes en los equipamientos ylas instalaciones
   d) Comunicaciones deficientes
         e) Número elevado de accidentes en el trabajo
   f) Exceso de errores y desperdicio
   g) Poca versatilidad de los trabajadores
   h) Mal aprovechamiento del espacio disponible
   
   
   2.      Problemas de personal, como:
   a) Relaciones deficientes entre el personal
   b) Número excesivo de quejas
   c) Mala atención al cliente
   d) Comunicaciones deficientes
   e) Poco interés por el trabajo
   f) Falta de cooperación
   g) Errores en la ejecución de las órdenes

13. ¿Qué significa diseño del programa de capacitación?

Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de capacitación, o un mapa con las lagunas entre las competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado.

14. ¿Cuáles son los principales puntos de la programación de la capacitación?

                                     

15. ¿Cuáles son los principales tipos de capacitación?

1. La capacitación en el puesto es una técnica que proporciona información, conocimiento y experiencia en cuanto al puesto.
2. Las técnicas de clase utilizan un aula y un instructorpara desarrollar habilidades, conocimientos y experienciasrelacionados con el puesto.

16. Explique la tecnología de la capacitación.

La tecnología se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos y educativos que se aplican en la capacitación. La influencia de la tecnología de la información en los métodos de capacitación reduce los costos operacionales.

17. ¿Qué significa conducción del programa de capacitación?

Significa implantación o acción. Conducción y aplicación del programa de capacitación por medio de:

• Gerente de línea
• Asesoría de recursos humanos
• Por ambos
• Por terceros

La conducción del programa de capacitación se hacepor medio de técnicas para diseminar información, como lecturas, instrucción programada, y también a través de la capacitación en el puesto y en clase.

18. ¿Cuáles son las técnicas para transmitir y diseminar información?

Existen varias técnicas de capacitación, a saber:

1. Lecturas.
2. Instrucción programada.
3. Capacitación en clase.

19. ¿Cuáles son las técnicas para desarrollar habilidades?

• Mejorar las habilidades y destrezas:
• Preparar para la ejecución y la operación detareas, manejo de equipamientos, máquinasy herramientas.

20. Explique la clasificación de la tecnología educativa para la capacitación.

21. Explique la aplicación de la teoría del aprendizaje.

La capacitación es una forma de educación que debe emplear los principios de la teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implantación de programas formales e informales, a saber:

1. El personal en capacitación debe tener una motivación para aprender.
2. El entrenado debe estar capacitado para aprender.
3. El aprendizaje requiere de realimentación y de unrefuerzo.
4. La aplicación práctica aumenta el desempeño dela capacitación.
5. El material de capacitación debe tener significado.
6. El material se debe comunicar con eficacia.
7. El material debe ser transferible al trabajo.

22. ¿Qué significa evaluación del programa de capacitación?

Significa si la capacitación alcanzósus objetivos. La etapa final es la evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacitación realmente satisfizo las necesidades de la organización, las personas y los clientes. Como la capacitación representa un costo de inversión —los costos incluyen materiales, el tiempo del instructor y las pérdidas de producción mientras los individuos se capacitan y no desempeñan su trabajo— se requiere que esa inversión produzca un rendimiento razonable.

23. Explique la teoría de los resultados.

La subsidiaria brasileña de DuPont, uno de los mayores grupos químicos del mundo, no es la excepción a la regla. Todos los años gastaba fortunas en llevar a sus empleados a aulas y, a continuación, constataba que nada de lo que aprendían era útil en el quehacer diario. Los programas de capacitación, lejanos a la realidad, servían de poco y casi siempre eran para embellecer el currículo. DuPont decidió cambiar. Se asoció con Forum, una empresa estadounidense de consultoría administrativa, y emprendió la capacitación por resultados. Hoy, los cursos de DuPont se vinculan a proyectos prácticos y su evaluación depende de las metas alcanzadas. El director de recursos humanos dice que se cambió agua por vino.

Los modelos tradicionales de capacitación están a punto del agotamiento, en el aula el gerente es tratado de forma individual, distante de su equipo y de su ambiente de trabajo. DuPont obtuvo buenos resultados con este programa. Antes gastaba cerca de 240 dólares por cada hora de capacitación por colaborador. Después de la asociación, el costo bajó casi 85% y está en menos de 40 dólares. Es más, cada uno de sus 1 200 colaboradores recibía poco más de cuatro horas anuales de capacitación. Con Forum, la cantidad es ocho veces mayor: 32 horas por año. La idea es reducir al mínimo la capacitación en el aula y transferirlo al lugar de trabajo. Salir del aula significa también abandonar los viejos métodos. En lugar de cursos teóricos, como liderazgo y negociación, entre otros, DuPont decidió cambiar el enfoque. Cada equipo tiene sus propios proyectos en marcha y, en la práctica, pasa a recibir asesoría de Forum. Uno de los primeros proyectos fue la sustitución de gases compuestos con clorofluorocarbono (CFC) por un nuevo producto, el SUVA. Ambos usados en sistemas de refrigeración, pero el CFC ataca más la capa de ozono. Los compradores del producto son fabricantes de refrigeradores o profesionales autónomos responsables del mantenimiento de electrodomésticos. Una de las etapas de capacitación fue llamar a los clientes al interior de DuPont, con el objeto de convencerles de las ventajas del nuevo gas. Los conceptos de la capacitación son los mismos, pero la forma de aplicarlos es diferente: ahora es directa y en el quehacer cotidiano.

La manera de evaluar la eficiencia del programa también cambió. El criterio de Forum es conocido como diagnósticode 360°, como en la evaluación del desempeño.Lossubordinados, los jefes, los clientes, los compañeros y todos en torno al colaborador capacitado participan en la evaluación. Esto vale mucho más que la calificación de un profesor. Además, como el objeto de los cursos son asuntos prácticos, es posible vincular los resultados con la capacitación.

El nuevo concepto ayudó a la integración de los diversos niveles funcionales en los entrenamientos. Este tipo de capacitación sólo es viable si la información se comparte entre los participantes en los proyectos, cualquiera que sea su puesto o nivel. El método produjo resultados prácticos para la empresa. El vicepresidente de la división de nailon de DuPont mandó derribar todas las paredes de su departamento. Además, los escritorios, los teléfonos, las computadoras y demás equipamientos ahora son comunes para todos los trabajadores.