Capítulo
13
DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES
1. Defina las características de los nuevos
tiempos y de las nuevas organizaciones.
Las principales características eran:
- Mando centralizado en razón de la jerarquía y control externo y absoluto del desempeño de las personas
- Puestos definitivos con atribuciones estrictamente delimitadas y tareas simples y repetitivas
- Reglas y reglamentos para establecer el orden y la eficiencia
- Departamentos funcionales con objetivos específicos y una orientación a la especialización
- Modelo estático y conservador, en el cual no se preveía ningún cambio ni flexibilidad.
2. Comente la oleada de reorganizaciones y
sus causas.
Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa
oleada de reorganizaciones en las grandes corporaciones del mundo entero. Se
habló mucho de reingeniería, downsizing, rightsizing, reestructuraciones, fusiones,
tercerización (outsourcing), cuarterización y cosas así. Las grandes organizaciones
dejaron a un lado el organigrama tradicional y empezaron a innovar en términos
de estructura organizacional y de organización del trabajo. No lo hicieron por
la simple vanidad de ostentar una estructura moderna, sino por la imperiosa necesidad
de volverse más ágiles, flexibles, innovadoras y rápidas. Muchas de ellas
comprimieron la jerarquía, recortaron niveles intermedios e invirtieron las
cosas, hicieron que las personas que se relacionan con el cliente externo se
convirtieran en los elementos más importantes de la organización. En vez de
servir verticalmente a la jerarquía, el personal de la línea del frente empezó a
servir horizontalmente al cliente, con la organización en la retaguardia o como
herramienta de trabajo, como fue el caso de SAS (Scandinavian Airlines System).
En esta oleada de reestructuraciones y reorganizaciones, las personas dejaron de
ser un recurso productivo, o mero agente pasivo de la administración, para
volver capacidad para actuar de manera diferente o más eficiente. Conocimiento
significa información estructurada y capaz de generar y agregar valor. El
conocimiento va más allá de lo que sabe o conoce una persona o un grupo de
personas. También es lo que la organización sabe y conoce y que agrega
continuamente, proveniente de fuentes internas y externas durante años o
décadas. Sin embargo, el conocimiento no se forma por azar. Debe ser
administrado. La administración del conocimiento es el proceso mediante el cual
las organizaciones generan valor a partir de su capital o sus activos
intelectuales. Cuando se habla de generar valor, ello implicase un agente
activo y proactivo del negocio. Los activos tangibles —como el capital
financiero, las instalaciones y la maquinaria—, que se compran en cualquier
lugar del mundo como commodities,
perderían espacio ante los activos intangibles —como los conocimientos, las
habilidades y las competencias— que se deben construir a la medida.
3. Explique la creatividad y la innovación.
Defina el proceso de innovación.
La creatividad es la aplicación del ingenio y de la imaginación
para presentar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución para
un problema.
La innovación requiere de creatividad. La innovación es
el proceso para crear nuevas ideas y ponerlas en práctica.
El proceso de innovación, cambios tecnológicos, económicos,
políticos y sociales son las grandes características del mundo actual. Estas
condiciones de cambio y de transformación influyen enormemente en las
organizaciones. En ellas, los administradores se deben ocupar de estimular,
apoyar y alcanzar la innovación por medio de las personas.
4. ¿Cuáles son las características de las
personas y las organizaciones creativas?
5. Ofrezca sugerencias sobre cómo
incentivar la creatividad organizacional.
1. Desarrolle la
aceptación del cambio.
En la organización, las personas deben
pensar que el cambio producirá beneficios, para ellas y para la empresa.
2. Fomente las nuevas
ideas.
Los administradores, desde la cima hasta
los supervisores de primera línea, deben asumir con claridad, con palabra y acciones
concretas que están totalmente abiertos a las nuevas ideas y enfoques.
3. Permita una mayor
interacción.
Se puede promover un clima permisivo y
creativo si brinda a las personas la oportunidad de interactuar con otros
miembros de su propio grupo de trabajo o de otros grupos.
4. Tolere los errores.
Muchas ideas nuevas pueden ser
inútiles o tal vez no sea posible ponerlas en práctica.
5. Defina objetivos
claros y brinde libertad para alcanzarlos.
La creatividad de las personas debe tener
un propósito y un rumbo.
6. Ofrezca
reconocimiento.
Las personas creativas trabajan
motivadas, incluso en tareas duras o que no les interesan, cuando son
recompensadas por un trabajo bien hecho.
6. Explique las cinco disciplinas de las
organizaciones que aprenden.
1. Modelos mentales. Las personas deben descartar sus
viejos modos de pensar y las rutinas estandarizadas para resolver problemas o
desempeñar sus trabajos y adoptar nuevas maneras de investigar, comprobar y
mejorar.
2. Dominio personal. Las personas deben expandir sus
habilidades para crear e innovar, y comunicarse abiertamente con otros (a lo
largo de las fronteras verticales y las horizontales) sin temor a críticas o sanciones.
3. Sistemas de
pensamiento. Las
personas deben pensar en términos de procesos, estándares e interrelaciones de
la organización con el ambiente, como parte de un sistema de relaciones y no
simplemente en cosas estáticas.
4. Visión compartida. Las personas deben tener una visión
común y compartida de lo que pretenden crear.
5. Aprendizaje en equipo. Las personas deben trabajar juntas
para intercambiar las experiencias y los conocimientos de los distintos
miembros de los equipos con el objeto de convertirlos en una acción coordinada e
innovadora y de interesarse en un diálogo.
7. Explique el proceso de cambio. Defina
cada una de sus etapas.
Cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es
la transición de una situación a otra. El cambio implica transformación, interrupción,
perturbación o ruptura, dependiendo de su intensidad.
1. La descongelación se refiere a la fase inicial del
cambio, en la cual las viejas ideas y prácticas son derretidas, abandonadas y
desaprendidas.
2. Cambio. Es la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y
aprenden las nuevas ideas y prácticas. Ocurre cuando se descubren y adoptan
nuevas actitudes, valores y comportamientos.
3. La recongelación. Es la etapa final, cuando las nuevas ideas
y prácticas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la
incorporación de una nueva pauta de comportamiento, de modo que se convierta en
la nueva norma.
8. Explique el campo dinámico de las
fuerzas en el proceso de cambio.
9. ¿Qué es un agente de cambio?
Un agente de cambio es la persona, interna o externa a la
organización, que conduce o guía el proceso de cambio en una situación
organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un consultor interno o
uno externo.
10. Presente un concepto de desarrollo de
personas.
El desarrollo de las personas se relaciona más con la
educación y con la orientación hacia el futuro que con la capacitación. Por
educación nos referimos a las actividades de desarrollo personal vinculadas con
los procesos más profundos de formación de la personalidad y de la mejora de la
capacidad para comprender e interpretar el conocimiento, que con la repartición
de un conjunto de datos e informaciones sobre las habilidades motoras o
ejecutoras.El desarrollo está más enfocado hacia el crecimiento personal del
empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fi ja sólo en el puesto
actual.
11. ¿Cuáles son los métodos de desarrollo
de las personas ligados al puesto actual?
1. La rotación de puestos.
2. Puestos de asesoría.
3. Aprendizaje práctico.
4. Asignación de comisiones.
5. Participación en cursos y seminarios externos.
6. Ejercicios de simulación.
7. Capacitación fuera de la empresa.
8. Estudio de casos.
9. Juegos de empresas, también llamados managementgames o
businessgames.
10. Centros internos de desarrollo o in housedevelopmentcenters.
11. Coaching.
12. ¿Cuáles son los métodos de desarrollo
de las personas fuera del trabajo?
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personal fuera
del puesto son: la tutoría y la asesoría.
Tutoría o mentoring. Se trata de la ayuda que los
ejecutivos de la cúpula ofrecen a las personas que aspiran a subir a niveles
más altos dentro de la organización.
Asesoría de los trabajadores. El administrador ofrece consejos con
la intención de asesorar a las personas en cuanto al desempeño de sus
actividades.
13. Explique el desarrollo de las carreras.
¿Cómo se pueden conciliar los intereses?
El desarrollo de las personas tiene vinculación estrecha con
el desarrollo de sus carreras. Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos
que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional.
14. ¿Qué herramientas son útiles para el
desarrollo de las carreras?
1. Los
centros de evaluación
2. Las
pruebas psicológicas
3. La
evaluación del desempeño
4. Las
proyecciones de las promociones
5. La
planificación de la sucesión
15. ¿Cuáles son los esquemas de orientación
de los trabajadores?
1. La asesoría individual de carreras
2. Los servicios de información para los colaboradores
•
Los sistemas de información sobre oportunidades de vacantes
• Los mapas de las carreras
• El centro de recursos para la
carrera
16. Explique algunos programas exitosos
para hacer carrera.
1. En la primera fase cada colaborador
hace un ejercicio de autoevaluación de su entorno para definir qué habilidades,
intereses y valores pretende desarrollar.
2. En la segunda fase se sugiere al
colaborador que solicite realimentación de su gerente y de sus supervisores, compañeros,
subordinados, familia y amigos en un círculo de 360°.
3. En la tercera fase el colaborador
establece objetivos tanto para su cargo actual como para futuros puestos, de
modo que pueda decidir si mejora su desempeño en su cargo actual o si asume
nuevas responsabilidades a efecto de mejorar sus principales habilidades, o si
se mueve horizontalmente. Así, crea una estructura real que sentará las bases
para desarrollar y mejorar sus acciones, definir metas y obtener datos útiles
en la realización de tales acciones y para identificar los recursos que
necesita para realizarlas.
4. En la cuarta fase del proceso, o
“hágalo usted mismo”, el colaborador y su gerente deben llegar a un consenso
sobre la evaluación, los objetivos y los planes de acción. Juntos hacen una
lista de control que permite saber si el colaborador podrá alcanzar sus objetivos
dentro de British Petroleum o cuáles son las calificaciones que debe superar.
5. En la quinta fase el colaborador y el
gerente elaboran un plan de desarrollo personal que es programado de modo que
el colaborador incremente sus habilidades y competencias y complete sus planes
de acción.
17. Explique el programa de trainees.
NEC, Nestlé, Avon, Banco Itaú, Embraco, Hewlett- Packard,
Copesul, Cemig, Eletrosul, Hering e Itambécuentan con programas de estancia
para alumnos de administración, ingeniería, economía, contabilidad, computación,
marketing, psicología, comercio exterior, derecho, química, farmacia,
comunicación y agronomía. En la mayoría de esas estancias de entrenamiento, las
personas son contratadas por medio del Centro de Integración Empresa–Escuela (CIEE).
18. ¿Cómo funciona el programa de la cadena
de hoteles Hyatt?
DeCenzo y Robbins hablan de Darryl Hartley Leonard, el presidente
del grupo hotelero Hyatt, quien subraya la importancia que los programas de
capacitación tienen para el éxito de su empresa. Para que su organización sea
exitosa en el competitivo mercado hotelero, sabe que todos los colaboradores,
desde el presidente de la compañía hasta la más modesta recamarera, deben conocer
a la perfección toda la operación diaria del hotel para que todos, con sus acciones
conjuntas, puedan dejar satisfecho al cliente.
El grupo Hyatt instituyó el programa “un día de contacto con
la realidad”, una capacitación que busca preparar a los administradores para
que comprendan mejor las actividades diarias que se desarrollan en cada hotel.
El objetivo es que los administradores estén más cerca de la experiencia y del
contacto directo con los clientes. Por ejemplo, un gerente de compras fue enviado
a pasar “el día de contacto” con un empleado de limpieza del hotel de Chicago.
Ese día se encontró con un enorme obstáculo: no tenía sábanas suficientes para
cambiar las camas. ¿Por qué? Porque los gerentes corporativos de la matriz no
suelen aprobar las solicitudes de compra de sábanas adicionales. El gerente de
compras tardó un día entero para conseguir que se aprobara la adquisición de
sábanas y toallas para poder volver a los cuartos. Gracias a su experiencia de
aprendizaje percibió cuánto tiempo se perdía.
Leonard concede una importancia especial al “día de contacto”
de los colaboradores de Hyatt, porque sabe que si se proporciona nueva información
a los ejecutivos respecto de acciones que afectan a los colaboradores y, en el
extremo final, a los clientes, las relaciones con los empleados y con los
clientes mejorarán mucho.
19. Presente un concepto de desarrollo
organizacional, sus características y sus etapas como proceso.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo de largo plazo,
apoyado por la alta dirección, que tiene por objeto mejorar los procesos para
la solución de problemas y la renovación organizacional, a través de un
diagnóstico eficaz, en colaboración con la administración de la cultura
organizacional, con especial importancia en los equipos formales de trabajo,
los equipos temporales y la cultura intergrupal, que cuentan con la ayuda de un
consultor-facilitador, y la aplicación de la teoría y la tecnología de las
ciencias de la conducta, inclusive la acción y la investigación.
20. Explique las técnicas de desarrollo
organizacional y sus características.
1. El entrenamiento de la sensibilidad,Consiste en reunir a los grupos T
(grupos de entrenamiento), orientados por un líder capacitado, para aumentar su
sensibilidad en sus habilidades y dificultades para las relaciones
interpersonales. El resultado es una mayor creatividad (menos temor a otros y
una posición menos defensiva), menor hostilidad hacia los otros (debido a una
mejor comprensión de los otros) y mayor sensibilidad de las influencias sociales
y psicológicas en el comportamiento en el trabajo.
2. El análisis transaccional (AT) es una técnica que busca el
autodiagnóstico de las relaciones interpersonales, las cuales ocurren por medio
de transacciones. Una transacción significa cualquier forma de comunicación, mensaje
o relación con los demás.
3. El desarrollo de equipos es una técnica de
modificación del comportamiento en la cual varias personas de diversos niveles
y áreas de la organización se reúnen bajo la coordinación de un consultor o
líder y se critican mutuamente, procurando un punto de encuentro donde la
colaboración sea más fructífera, elimina las barreras interpersonales de la
comunicación mediante el
4. La consultoría de procedimientos es una técnica con la que cada equipo
es coordinado por un consultor, cuya actuación varía enormemente.
5. La reunión de confrontación es una técnica de modificación del
comportamiento que se aplica con la ayuda de un consultor interno o externo
(llamado tercero).
6. La realimentación de datos es una técnica de cambio del
comportamiento que parte del principio de que cuantos más datos cognitivos
reciba el individuo, tanto mayor será la posibilidad de que los organice y actúe
creativamente.
21. Mencione las aplicaciones y las
limitaciones del desarrollo organizacional.
Aplicaciones
1. Educación y capacitación.
2. Un proceso selectivo capaz de alinear
la personalidad, la educación, los conocimientos y la experiencia con los
requisitos del puesto.
3. Métodos de trabajo establecidos para
asegurar el mejor uso de los recursos.
4. Oportunidades para trabajar en cargos
multifuncionales y para desarrollar nuevas habilidades.
5. Condiciones de trabajo con seguridad
y estabilidad.
6. Sistema de promociones y progreso
profesional bien definido.
Las limitaciones del desarrollo organizacional
1. La eficacia de los programas de DO es
difícil de evaluar.
2. Los programas de DO toman mucho
tiempo.
3. Los objetivos del DO por lo general
son muy vagos.
4. Los costos totales de un programa de
DO son difíciles de evaluar.
5. Los programas de DO por lo general
son muy caros.
Bibliografía
Gestión del talento humano, 3ra
Edición – Idalberto Chiavenato | CAPITULO 13
